Burn-out et doubles liens professionnels.

Depuis plusieurs années, la souffrance au travail est l’objet de nombreuses recherches et évaluations par les pouvoirs publics, et est devenue un motif de consultation de plus en plus fréquent. L’expression « burn-out » est couramment utilisée par les patients pour décrire l’origine de leur démarche et leur attente se situe en général principalement sur la résolution des symptômes que ce syndrome génère : épuisement physique, perte d’envie et de motivation, troubles du sommeil, anxiété intense à l’évocation de leur emploi. Axer les premiers temps de la prise en charge sur l’amélioration de l’état du patient est un outil précieux d’alliance thérapeutique, mais n’est généralement pas suffisant pour permettre au patient de retrouver un équilibre professionnel satisfaisant, c’est-à-dire l’autorisant à retrouver de la sérénité dans son emploi. Il est courant qu’une fois ces symptômes améliorés, apparaisse une problématique plus complexe liée au travail, souvent en lien avec un processus qui se rapproche d’une ou plusieurs doubles contraintes présentes dans le quotidien professionnel du patient.

MONSIEUR H., DIRECTEUR D’USINE ET... DÉLÉGUÉ DU PERSONNEL

Quand je rencontre Monsieur H. pour la première fois, il est en arrêt de travail depuis trois mois, prend des antidépresseurs et anxiolytiques. Il dort peu, ne ressent plus de motivation pour ses activités sportives habituelles et ne participe plus à la vie de famille en s’isolant une grande partie de ses journées dans sa chambre. Lors de ce premier rendez-vous, j’observe un homme abattu, replié sur lui-même, aux abois. Il me parle de son travail, de la culpabilité qu’il ressent à « abandonner ses gars » et qu’il n’a jamais été en arrêt de travail de sa vie. Monsieur H., 49 ans, est directeur d’une usine qui fabrique des produits chimiques, il encadre une cinquantaine de salariés depuis deux ans. Il y a gravi tous les échelons depuis plus de vingt ans qu’il y est salarié, d’agent d’entretien à directeur de site. Il en connaît tous les métiers et tous les rouages. Il a été promu à la fonction de directeur sur les recommandations de son prédécesseur, au moment de son départ en retraite, « pour ses qualités humaines », selon ses propos.

L’arrêt de travail de Monsieur H. est consécutif à plusieurs crises d’angoisse, toutes vécues sur son lieu de travail. Son médecin l’a trouvé surmené et en l’entendant prononcer ce terme, Monsieur H. dit s’être effondré. Il ne se sent pas capable de retourner travailler, même si, paradoxalement, il ne dit souhaiter que cela. L’intérêt de ce cas clinique ne réside pas principalement dans la stratégie thérapeutique mise en oeuvre pour l’aider à reconstruire un équilibre professionnel satisfaisant, il se situe dans les doubles contraintes dans lesquelles Monsieur H. se trouvait pris.

Les patients mentionnent rarement spontanément les doubles injonctions auxquelles ils doivent faire face, elles se révèlent au cours des échanges et suscitent l’étonnement quand elles sont mises en lumière, le patient semblant alors réaliser le paradoxe dans lequel il se trouve pris. Il est toujours surprenant de découvrir la capacité d’accommodation dont savent faire preuve certains patients pour concilier (tout au moins essayer), dans leur sphère professionnelle, l’inconciliable : des missions qui s’annulent, des fonctions qui se télescopent, des relations qui se trahissent les unes les autres. De manière générale, afin de les mettre en exergue, une tâche thérapeutique adaptée est de demander au patient de créer un organigramme de son entreprise en y ajoutant les relations qu’il y observe entre l’ensemble des salariés, lui compris : les ententes trop cordiales ou trop tendues (voire violentes) pour être compatibles avec ce qui est attendu dans une entreprise. Le schéma ainsi créé sert de support d’échange lors du rendez- vous suivant.

L’organigramme que présente Monsieur H. est assez courant : des liens de proximité côtoient des tensions et des inimitiés. Il met également en avant que Monsieur H. est logiquement à l’interface de deux sous-systèmes : d’un côté, il régit le fonctionnement de l’usine en tant que directeur ; de l’autre il rend des comptes au comité de direction du groupe auquel cette dernière appartient. Cette double casquette est propre à toute fonction d’encadrant : diriger et rendre des comptes, participer à l’élaboration de la stratégie de la structure et la faire appliquer.

Dans le cas de Monsieur H., c’est une « double-double casquette », car à son statut de dirigeant s’ajoutent les fonctions de délégué du personnel. Il a pour mission de « présenter à l’employeur les réclamations individuelles ou collectives des salariés sur les salaires et sur l’application des dispositions légales, réglementaires, conventionnelles et collectives relatives au droit du travail, à la protection sociale, la santé et la sécurité des salariés ». Elu par ses collègues avant sa nomination de directeur, il assume toujours leur représentation auprès de la direction (!), tout en assurant les prérogatives qui lui incombent du fait de son positionnement hiérarchique (refus de certaines demandes personnelles, mesures disciplinaires, licenciement). Il est de ce fait protecteur des salariés qui lui ont accordé leur con - fiance, et exécuteur de la politique et de la stratégie décidées par les membres du comité de direction du groupe. Il reçoit les demandes des salariés en terme d’augmentation de salaire et d’amélioration de leur quotidien professionnel, tout en étant au fait des choix financiers à moyen et long termes faits par la direction et qui peuvent en être antinomiques……..

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JÉRÉMY CUNA

Psychologue et praticien en hypnose. Exerce en cabinet libéral à Avranches (Manche). Conférencier et formateur en hypnose et communication thérapeutique pour l’Institut Emergences. Investigateur sur la recherche « Impact de la formation en hypnose sur la souffrance au travail des soignants » (publication à venir). Superviseur, coach de manager et formateur en entreprise, il coordonne le dispositif départemental de prévention du suicide et de prise en charge psychologique des chefs d’entreprise en difficulté de la Manche (APESA 50) en partenariat avec les Tribunaux de commerce, les CCI et Chambres des métiers du département.